研发部工作计划
日子如同白驹过隙，我们的工作又将迎来新的进步，该好好计划一下接下来的工作了！可是到底什么样的计划才是适合自己的呢？以下是小编帮大家整理的研发部工作计划，希望能够帮助到大家。
研发部工作计划1
过去的20xx年已经遥不可及。我们能做的只有充分规划和利用未来的20xx年。
20xx年生产技术部工作重点从以下九点进行开展：
一、了解国家政策，掌握药企检查风向标
20xx年全国各地掀起药企监管查处风暴，据不完全统计共收回GMP证书上百张，其中涉及中药饮片企业占32%。一方面体现了今年全国各地食药监局对于药企的检查力度明显加大，另一方面也说明中药饮片企业目前的生产质量参差不齐，令人堪忧。
无数带着血和痛的事实证明：和政策死磕的，最终都会被磕死！和国家意志叫板的，然后，就没有然后了！所以，读懂政策、认清形势、把握趋势，非常重要，应该进行全方位的政策学习。那么如何学习国家政策具体方法有以下4种：
1.通过参加省局和市局安排的各种培训，学习了解新的政策。
2.关注药品相关微信公注号，学习了解新的政策。
3.通过同行业人员的交流沟通，学习了解新的政策。
4.继续强化药事法规的学习，扎实基本功；从而读懂政策，消化政策。
二、继续强化自身管理水平和深化部门管理
1.继续学习管理经验，提升自身管理水平。
2.要大胆管理，实干和巧干。
3.多参与管理实践，多思考和多总结。
4.我的目标是：让生产部内部问题到我为止。
5.重点突出管理和考核，结合综合部提升员工素质，继续完善、优化部门工作考核机制。
6.继续完善各级管理责职，细化管理流程。
7.完善部门架构，分工明确，强化生产跟踪、反馈、物料现场管理等，更好地提升生产管理。
三、合理制定月生产计划并严谨执行
1、生产部应了解相关的物料采购周期，避免交货期短造成采购周期长占用生产时间。
2、深入车间要了解目前的生产动态，避免生产周期不能满足销售要求。每日统计各工序的生产数据，形成周、月生产汇总表。
3、主动沟通改善总部物流平台对物料采购周期和生产动态的了解。增加生产计划的合理化和科学化。
4、生产部应主动定期与仓库核算物料数量准确性，合理安排生产计划。
5、生产部应主动结合销售动态和成品库存情况，提前采购物料安排生产。
6、汇总20xx年的销售情况，制定合理的原辅料、成品周转库存。
7、结合质量部监督各车间执行生产计划，保证各种产品的及时生产。
四、制定物料的采购计划及管理
1、生产部结合生产计划，了解相关的物料采购周期，最少提前15日制定物料的采供计划并保证提供数据的准确性。
2、物料采购期间生产部要及时跟踪、主动了解，避免采购周期超过预订的计划时间，占用生产时间意味延误交期。
3、仓管员应将物料入库情况及时告知生产部，异常情况告知采购员。
4、物料准备入库时，质检QA应对入库物料进行质量检验和取样，合格准予入库，仓管应对主辅物料的入库数量负责。
5、生产部每周结合仓库根据生产计划提前核对下周生产所需物料。
6、生产部每周结合仓库盘点原辅料库存，对低于最低库存的物料提前采购。
7、生产部应定期结合仓库盘点近效期的原辅料，合理安排生产避免物料浪费。
五、各项管理制度的建设和推行
1、查漏补缺，结合生产情况修订和完善各级管理文件和制度。
2、举一反三，对日常检查过程发现的新问题必须举一反三完善相应管理文件。
3、改变观念，强调培训的重要性。“培训”不是所谓的车间没活了出来执行公事；所谓的“培训”应该是为了更好的生产出高质量的产品而培训。好多企业把培训工作放在实施GMP的头等大事，培训是为了让员工懂生产、会生产，以最小的代价生产出好的产品。培训不仅需要内部培训更需要由点到面做到系统性培训。
4、无规矩不成方圆，生产部应结合实际生产情况推行制度管理。作为生产主管部门必须强硬出击起到带头作用。
六、继续抓好各车间现场管理
“好的产品质量是生产出来的”可见车间现场管理的'重要性。
1、以制剂车间现场为核心，以固体车间为主线，实施车间现场管理，并建立相应的管理标准和考核制度。
2、班组管理上，将开展系列班组管理活动，包括制订管理方案和考核要求，提升车间管理人员的管理水平。（重点包括地面标线、设备仪表、物品材料、工具器具、安全警示、车间办公区域等）
3、欲施教于人，必先正齐身。作为各车间主任必须有一种使命感，因为各车间现场管理的好坏直接体现出作为车间领头人的价值所在。生产部会不间断的对车间主任进行检查考核。
4、对于培训过的知识或制度，增加检查力度和处罚力度。
5、人性化管理和制度管理。对员工和下属关心而不纵容，给予必要帮助。制度面前人人平等，以身作则。
七、专人专项解决新品种量产技术转移问题
一个新品种的生产，不仅仅是一个个设备的拼加和人员的简单转移，也不仅仅是一个工艺的简单放大或新技术的使用，会涉及到很多问题，因此，面对问题时需要公司各部门之间加强协作，来共同促进新品种的投产。
1、生产部必须结合研发部拿出解决问题的方案或方法。
2、生产部必须结合质保部适当提高原辅料的质量解决相关问题。
3、生产部必须结合车间及设备部从设备方面解决相关问题。
4、生产部必须结合车间及研发部落实关键技术的转移，保证出现问题的真实性。
5、生产部必须结合相关技术人员，切实掌握核心技术，避免批量生产时技术转移出现偏差。
八、生产团队的建设
1、了解部门人员的各项情况，给予客观公正的评价，创造提升的机会。
2、营造公平、公正、和谐的工作氛围。
3、做到目标明确、共同承诺、坦诚沟通、自我管理。
4、良好的执行力是工作业绩的具体体现，大胆创新，锐意进取。
5、提升团队的协作精神,不仅能增加员工对公司的归属感和荣誉感，又能有效控制不良行为发生。当然，这需要各个部门及有关人员的大力配合。
6、健全考核奖励机制，带动员工的工作积极性和主动性。
7、对新进人员进行有效的甄别，实行优胜劣汰制。
九、安全生产、重于泰山
目标：全年安全生产无事故。
1.安全生产人人有责,生产必须安全。委任岗位班组长为安全生产第一责任人。
2.防微杜渐，预防为主。班组长必须及时维护保养所使用的设备、工具、房间等设备设施。
3.增加防护用品的购买并保证质量，不能以次充好。
4.制定年度安全培训计划，让员工学会“四懂、四会”。
5.结合其他部门进行不定期安全检查，排除隐患。
研发部工作计划2
目标
就是希望达成的状态，计划就是达成状态的一些方法，一些步骤，这就是目标跟计划。没有计划的目标是空想，没有目标的计划是瞎做，所以又要有计划，又要有目标，这两个是合而为一的东西。
1、目标与计划的定义
企业里面有计件的工人，也有计时的工人，计件的工人积极性会比较高，因为计时的工人没有计件的人有目标。
外资企业、民营企业、国营企业，哪些企业管理会比较好？最好是外资，第二是民营，第三是国企，也不一定。
{案例1}……
在苏州工业园有一个工厂，意大利的，织一种工业布，那不是普通的布，规定每天要织3000米到5000米，一个班能织3000到5000，但工人到3000米就把机关掉，在车间里面睡觉，睡到下班回家。
中方的管理干部就跟老外说：我们能不能这样子？4000米就有奖金行不行？不行，一定要5000米，5000米怎么样？5000米就很辛苦。
所以这个厂就是没有一个目标管理，有目标没有管理。3000就可以，天天做3000，做完就在车间里面睡觉。
所以，我们不能简单地分外资好、民营不好，国企不好，其实有的国企也是管的很好。
只要有目标、有计划、有工作量给员工，那个企业管的就比较好。凡是没有工作量，什么要求都没有的，这个就不好，这就说明了目标的作用，一个人有目标跟没目标是不一样的。
人们喜欢打保龄球，原因有以下几点：
第一，目标明确，就是要打倒那个东西；
第二，打保龄球，它的目标是可以达成的；
第三，它是有挑战性的，是比较难打的，如果很好打就没人玩；研发部20xx工作计划。
第四，你打完它马上出分，有反馈。
如果能把工作设计成打保龄球一样，那么员工就喜欢玩，否则他就不喜欢玩，不喜欢玩就做不好，所以，目标给员工的重要性在这个地方。
每个人都喜欢适当的目标。目标定得太高，他当然不喜欢，所以其实大多数员工还是喜欢有目标，因为没目标很无聊，整天在瞎干，不知道干什么，也不知道干了有什么用，所以目标给员工的鼓励作用是非常大的，但是目标要恰当。
2、目标的SMART要素
目标的SMART要素：
第一，是明确的；
第二，是可以测量的；
第三，是可以达到的；
第四，是以结果为导向的；
第五，是有时间表的'。
这跟打保龄球合在一起，是目标明确、可达成、有挑战性、有反馈，跟这个五个在一起，就构成一个目标，所以，人还是有目标快乐一点。这个目标不是什么远大目标，比如我想买一辆车，想买一座房子，想这三年就娶一个老婆，这都是目标。
一个人没目标跟行尸走肉没有什么区别，所以大多数人是喜欢目标的，多数员工也是喜欢目标的，如果不喜欢目标，不是他们不喜欢是你把目标搞错了、搞坏了。
{案例2}……
有一个北京的朋友曾经在深圳工作过，有人问你是喜欢北京还是喜欢深圳？他说喜欢北京，因为在深圳每天早上起来，就好像感觉有人在拿鞭子抽你的感觉，压力太大了。
现在，压力大造出很多疾病，一个是焦虑症，还有一个是忧郁症，都是压力大造成的。
但是，完全没有压力好不好呢？也不见得。
现在给大家三个选择：
第一，很强的压力A
第二，适当的压力B
第三，完全没有压力C
这三种状态，哪一种状态对人的身体健康、对人的快乐最好？是B。
所以，给员工定目标要记住，目标不可以太低，也不可以太高。太低，你在侮辱他的人格，还有你在给他吃慢性毒药，目标越低，越做越差，越做越差；目标高，那是剥削他、压迫他；适当的目标就是给他快乐。
{案例3}……
某个打字员原来打字速度比较慢，一分钟只能打35个字。同事为了让他快进步，就给他定目标，每分钟至少要打80到100个字。
第一个月要求他每分钟打到50个，第二个月65个，第三个月80个，第一个月就拿50个作为考核目标，第二个月65，第三个月80，三个月以后他有没有达到80个？已经超过了。这就是一个适当的压力。如果完全没有压力，就由他去，是C，他永远35个；很高的压力，一个月甚至十天就要他达到80个，达不到80个就扣他的奖金，就会把他逼疯。
所以，给员工设目标要这么设：现状、理想目标中间有台阶，不要一步达到。
比如老板说，不良率要做到0.5%，但现在我们是2%，不可能下个月就把它定0.5%，谁都做不到。有没有可能说我们是0.5，但是先做到1，做到1要花多久呢？可以花一个季度或者半年，你要给他时间，一段一段的进步，这样每个员工都很开心。
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